在創(chuàng)新中與民企共成長

在創(chuàng)新中與民企共成長
——訪招商銀行行長田惠宇

習近平總書記近日在民營企業(yè)座談會上指出，要優(yōu)先解決民營企業(yè)特別是中小企業(yè)融資難甚至融不到資的問題，同時逐步降低融資成本。招商銀行作為第一家由企業(yè)法人出資創(chuàng)立的商業(yè)銀行，1987年誕生于深圳蛇口，有著天然的市場化基因，與民營企業(yè)在改革開放的春風中同生共長。

招商銀行在服務民營企業(yè)方面有哪些經驗，接下來又將如何發(fā)力？近日，記者采訪了招商銀行行長田惠宇。

不斷創(chuàng)新產品和服務形式

記者：在招行此前的兩次戰(zhàn)略轉型中，為何一直將小企業(yè)、小微企業(yè)作為主攻方向？

田惠宇：招商銀行成立于1987年，是一家在改革開放下應運而生的商業(yè)銀行，從資源稟賦來講，天然與民營企業(yè)比較親近。

在戰(zhàn)略層面，我們一直重視支持和服務民營企業(yè)。2004年招行第一次戰(zhàn)略轉型，明確提出把零售業(yè)務和中小企業(yè)作為重點；2008年成立了小企業(yè)信貸中心；2010年啟動二次轉型，隨后進一步把小企業(yè)、小微企業(yè)“兩小”業(yè)務作為主攻方向和突破口；2014年以來，深入推進“二次轉型”，以交易銀行和投貸聯(lián)動等更輕、更多元的方式，提高民企服務水平。

當前，經濟轉型升級的趨勢日益明顯，提升代表新動能的民企的金融服務，這不僅是招行義不容辭的社會責任，也是我們自身從市場經營和商業(yè)邏輯出發(fā)，調整客戶結構和資產結構的必然之路。

截至今年10月末，招行的民營企業(yè)貸款余額5836億元，占全行對公貸款余額的42.7%，較年初增長343億元；貸款余額同比增長9.13%，高于同期全行8.9%的貸款增速和7.1%的公司貸款增速；不良貸款率較上年末下降0.4個百分點。

記者：您認為民營、小微企業(yè)在融資上具有哪些突出特點，招行如何適應這些特點？

田惠宇：民營企業(yè)是國民經濟中比較活躍的一部分，具有市場化程度高、經營靈活、創(chuàng)新多、金融需求多等特點。

這就需要我們在與民營企業(yè)的共同成長中，去不斷地創(chuàng)新產品和服務形式。目前，招行的服務不局限于傳統(tǒng)的表內信貸支持，而是以“投商行一體化”來服務包括民企在內的公司客戶，從融資轉向融智。

針對債券融資，招行2018年1月份至10月份累計為26家民企發(fā)行了53只債務融資工具，總規(guī)模372億元，我行承銷份額214億元。同時，我們高度重視國務院常務會議關于設立民營企業(yè)債券融資支持工具的決定，已為兩筆民企的超短期融資券獨立創(chuàng)設了風險緩釋憑證（CRMW），分別為股份制商業(yè)銀行首單和福建省首單。

針對股權融資，招行通過直投和撮合的方式幫助民企獲取股權資金，近兩年累計完成股權直投項目超20個，投資金額超100億元，重點聚焦新經濟、新零售、文化傳媒、醫(yī)療大健康、先進制造、航空物流等戰(zhàn)略新興產業(yè)。

值得注意的是，除了創(chuàng)新產品和服務，我們發(fā)現(xiàn)，銀行傳統(tǒng)的總分支組織架構也很難滿足民營企業(yè)對金融服務的創(chuàng)新需求。為此，招行不斷改革、優(yōu)化組織架構，加大了總行的直接經營力度，搭建了扁平化的服務體系。

截至目前，在總行級的戰(zhàn)略客戶中，民營企業(yè)占比達40%且逐年上升，同時，各分行也建立了戰(zhàn)略客戶服務體系，牽頭經營了2672戶民營企業(yè)戰(zhàn)略客戶。

克服民企服務的“三個不”

記者：針對當下反映的民營企業(yè)特別是小微企業(yè)融資難問題，您認為掣肘在哪里？

田惠宇：從商業(yè)銀行角度看，難點在于，現(xiàn)在相當一部分銀行的一線員工對服務民營企業(yè)存在“三個不”，即不敢做、不愿做、不會做。

一是不敢做。曾幾何時，部分銀行在做“兩小”業(yè)務方面投入巨大，但后來卻形成了大量的不良貸款。為了加強管理，銀行嚴肅問責、扣發(fā)獎金，有的員工甚至為此離職，所以，現(xiàn)在仍有部分一線員工對服務民營企業(yè)“不敢做”。

二是不愿做。按照過去的績效考核，做重資產的國企、現(xiàn)金流好的企業(yè)，風險管理的模型很清晰，風險也比較好控制。一筆10億元的貸款放下去和一筆100萬元的貸款放下去，按照過去的流程，要做的工作差不多，但最后反映到個人績效上的回報卻完全不一樣，所以“不愿做”。

三是不會做。解決了意愿的問題后，更要解決能力問題。我們這一代銀行從業(yè)人員，從進銀行的第一天起，經歷的就是中國經濟高速發(fā)展的時段，都習慣了在GDP增速9%以上、甚至超過10%的環(huán)境中做銀行，并在此背景下形成了相應的業(yè)務能力。

當前，國民經濟由高速增長向高質量發(fā)展轉換，市場由過去的普遍性機會變成了結構性機會，這對銀行從業(yè)人員的專業(yè)能力提出了更高要求，特別是風險管理能力。所以，“不會做”實際上是銀行的業(yè)務能力尚未達到新階段的要求。

風險管理能力是核心

記者：如何才能讓基層行“愿貸”并且“會貸”？

田惠宇：一段時間以來，我們一直在著力解決不愿做、不敢做，特別是不會做的問題，加強自身能力建設。

自身能力建設的核心是風險管理能力，民營、小微企業(yè)融資難、融資貴，核心也在于銀行的風險管理能力，因為它決定了你的服務半徑和服務價格。

從服務半徑角度看，銀行的風險管理能力越強，它能夠覆蓋的企業(yè)就越多，甚至可以適當下探一些企業(yè)；服務的企業(yè)更多，貸款增速就可以更快，貸款規(guī)模也可以更大。

從服務價格角度看，任何服務都是有成本的，包括信用成本。如果你的風險管理能力不達標，不良貸款率就會高，由于銀行的貸款利率需要覆蓋資金成本和風險成本，風險上升就會導致給到企業(yè)的貸款利率提高。

我們要從長遠、可持續(xù)發(fā)展的角度來培養(yǎng)、打造風險管理能力。需要明確，銀行業(yè)是經營風險的行業(yè)，我們既要服務好實體經濟，也要尊重市場規(guī)律，實現(xiàn)商業(yè)可持續(xù)，兩者之間需統(tǒng)籌兼顧。

記者：招行提升自身風險管理能力的路徑和具體措施是什么？

田惠宇：我們重點從打造金融科技銀行、增強行業(yè)研究能力兩個渠道入手。一方面，充分利用金融科技，將打造金融科技銀行作為戰(zhàn)略轉型的重要目標。

此前，銀行傳統(tǒng)的風險管理靠3張表，即現(xiàn)金流量表、損益表、資產負債表，用這3張表來為企業(yè)做信用評級，再根據(jù)評級決定給企業(yè)的授信額度。顯然，這種方式適用于成熟期、現(xiàn)金流量穩(wěn)定的企業(yè)，但不適合初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)。

為此，我們嘗試利用大數(shù)據(jù)來獲取大量的非財務信息和非結構化數(shù)據(jù)，依靠這些來判斷、預測某個企業(yè)的信用風險。目前，招行大數(shù)據(jù)對授信客戶的預警準確率已越來越高，當它精準到一定程度時，我們就可以用它做評級，從而擺脫傳統(tǒng)的“三張表”風險管理方式。

另一方面，招行已專門成立了研究院，加強培育行業(yè)研究能力。過去，銀行一直較為忽視行業(yè)研究，僅熟悉房地產、政府融資、基礎設施、大型項目建設等傳統(tǒng)行業(yè)，但對于細分行業(yè)，尤其是戰(zhàn)略新興行業(yè)卻研究不足。

當前國民經濟正在形成新動能，其中包含了大量的新興行業(yè)，它們大多具有輕資產特征，缺乏足夠的抵押物。面對這些新情況，需要銀行不斷地創(chuàng)新、轉型和改革，正如招行的服務理念，需“因您而變”。（記者 郭子源）